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企业融资技巧

06 6月 2021

A轮:创业公司如何打造融资优势

对于大多数创业公司来说,A轮融资是创业征程中的一个重要的风水岭,在种子轮阶段,投资者更多看中的未来的故事,比如一个成长性比较好的赛道、一个看起来出类拔萃的团队、和一个似懂非懂的技术。未来的故事需要创业团队在种子轮阶段把它落实的更靠谱一些。事实上大部分创业公司在A轮融资都需要比他们预期更长的时间,按照美国TECHCRUNCH的高科技公司融资的统计数据,只有41%的天使轮创业公司才能存活下来,我认为在中国这个存活的几率更低。在这篇文章中,我就创业公司如何在A轮之前打造硬核核心优势做分享,以帮助创业者能够更顺利的拿到投资。

检查你的硬核优势

首先你要检查你的优势是否足够硬核。在完成产品原型的种子轮阶段,你可能需要12-24个月的时间。在这个阶段,技术和市场每天都在发生变化。在工程技术方面,你沿用的核心技术路线或者核心技术理论是否还具备硬核优势:比如说,在研究领域,有没有产生一些关键性的变化;技术路线还是那么难以复制;在市场上,是否出现类似的技术或者产品创意。一些医疗健康领域创始人对这方面的变化不是那么敏感,他们总是用执着和自信的态度来理解一个变化的行业和市场,而忽略了在这个阶段的经常性的检查,比如说,你至少一个季度要研究一下你所设定的一些需要关注的对手和关键合作方的变化。

再次评估产品和市场的契合度

从创意到产品的实现,产品和市场的契合度是A轮投资人关注的其中一个重要的指标,我从项目执行计划、概念证明、试点、客户意向和订单四个维度来说明A轮投资人的关注点。

从投资人的角度,你在种子制定的项目计划的完成程度是他们衡量是否投资你的其中一个核心指标。和种子轮的投资人不一样的地方是,种子轮的投资人也许对你主观的前景更在意,而到了A轮,投资人更关注与实事和依据。这些涉及:产品是否实实在在的击中了市场最痛的需求;执行计划是否按照你承诺的时间表来完成。我们的一些创业者,为了急于获得种子轮的投资,会给投资人比较冒进的执行计划。如果这些冒进的计划没有在种子轮阶段做出修正,那么就会产生信任的麻烦。

在医疗健康创业领域,并不是每一个伟大的创意都会形成产品。你不但要和已经存在的技术专利体系去区分自己的不同之处,如果你不去权衡这些要素,那么没有投资人愿意投资一个在知识产权上携带麻烦的项目。更重要的是你必须符合监管的审批(CFDA/CE/NMPA),这是一个介于理想和现实之间非常冰冷可行性问题。基于质量和便利方面的创新源点,你必须妥协于监管的安全和产品性能要求,这就是意味着你需要牺牲纯粹技术的想象力来满足常规的要求,而这个结果,会让你性感的产品的概念是是而非。

每一位A轮的投资者都会要求你提供试点的证明,不论这个试点的数据是产生于实验室,还是委托的临床机构。同时,投资人也会自己去相关和不相关的临床机构做详细的调研。投资人不完全在乎临床机构说好还是不好,而是在于你的这些潜在的客户是否愿意购买,愿意花多少钱购买。

你最好能够在A轮之前产生意向合同或者订单。我知道对于没有获得产品注册的大多数创业公司来说都非常难以实现。但是你可以通过各种变通的方式来向投资人证明意向的存在。包括,知名医疗机构的试用报告,业内专家的推荐信或者其他书面的证明。

客观规划未来三年的营收

你需要在最差、中性、和理想的三个场景下规划未来三年的财务情况,这是A轮投资人考察项目的另外一个维度。财务规划包括未来三年的收入情况、毛利、IRR、和烧钱的速度。

创业者在这个方面最容易犯的错误就是从整体的市场容里中假设自己在未来市场的占有率。虽然这样的计算方式能够让公司的前景听起来很激动人心,但是已经没有几个投资人会为此而心动。因为投资人心里清楚,伟大的商业蓝图还是要靠人工或者互联网的方式一单一单的卖出来,这里面涉及到很多企业运营和市场变化的不确定因素在里头。

不要给自己的项目确立一个高于行业标准的毛利,而是确立一个如何循序渐进的提升毛利的行动方案。创业公司在毛利方面不具备天然就低的属性,除非你的技术全球独一无二,而且替代技术不堪一击。

在我辅导的客户中,80%以上的客户都乐观的估计了一个新产品在市场上的渗透速度。创业者要理性的理解医疗健康这个市场,产品优势并不是客户下单唯一的衡量因素,这里面涉及更多的行业监管政策、行业现状的惯性、和目标市场的教育过程。因此对于项目的IRR和烧钱的速度要有客观的评估。如果你激进的确立一个盈亏平衡的时间点,在大多数情况下,你不会实现。

获取种子轮投资人的支持

不要指望种子轮的投资人继续给你在A轮输血。在种子轮投资你的天使或者类似机构,虽然在大多数情况下口头会答应继续支持,但是实际上继续参与的比例非常小。另外,天使投资人并不一定是你在A轮所选择的。在A轮之前,相信你已经和天使投资人互动了一段时间,出了问题不要命,要命的是你也许养成的“他们不投,我找别人,投资人一大把,傻钱一大堆”的态度。积极的保持和种子轮投资人的互动,要从自己的人品、做事的力度、做事的尺度方面获得种子轮投资人的信任,他们才愿意继续在投资圈里为你背书。

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30 3月 2020

重构:全球衰退时的小企业变革

联合国秘书长古特雷斯号召全球协作应对2019冠状病毒产生的前所未有的人道危机和经济危机。中国、欧洲、和北美三大市场的先后沦陷以及过去三年来口水战引发的国家保护主义的恶果正在打击贸易、供应链、企业和工作。我们毫无疑问的将进入全球性的衰退,作为企业,我们必须认识到前路的危机和财务负担。在三月邮件中,我把2009年弈投创立伊始发行的电子杂志《创投广场》中关于危机时代企业如何生存和发展的文章重新整理,结合弈投过去十年对企业成长服务过程中积累的经验,和大家分享:活着,才有发言权,活下来,才能转危为机。

拜访客户投研发

这个时候的确不是考虑缩减研发支出的时候,而是聚焦主营产品上做深度技术研发的时候。过去在产品研发上不比竞争对手差,也不想花成本比竞争对手强,三分性能,七分营销的时代已经结束。谨慎的吸取外部的信息,花点时间亲自拜访客户,聆听他们在疫情前后在业务策略上的变化,对产品做出相应的调整。在过去的30年,以危机时代为契机成为行业领袖的公司不胜枚举,但是在这个时候,不是你要比竞争对手领先多少,而是通过持续的研发等着竞争对手现在或者危机结束以后下牌桌。  

融资、融资、融资

重要的事情说三遍。那年我投资的一家企业,因为手里不缺钱、因为估值、因为交易条款等因素,对持续的融资比较消极,苦口婆心威逼利诱的让他很不情愿的接受了外部投资。然后就是资本市场过冬,然后就是众所周知的银行抽贷,然后就是中美贸易战,这一系列的困难让它的竞争对手退出了游戏,而手握重金的它,成为疫情中的明星。对于企业的健康成长来讲,估值的高低是小利,充沛的现金流才是财富;对企业融资来讲,不缺钱的时候才融钱,缺钱的时候融不到钱。就这个光景,把自己优势的资产和对未来的预期,转化成能够完成股权融资的工具,利用到位的股权融资,尽可能的把银行的各种债权产品也纳入进来。现金放到账上,就是拿去做理财,损失的是一点小利息,换来的是从容布局的大格局。

重新评估供应链

当务之急是要对供应链进行系统的评估。你首先要眼见为实的确保供应链上的伙伴还活着,真实的活着;然后你要对供应链上的财务边际(Margin)进行重新核算,以确保产品的质量、生产的效率、以及市场定价不会伤害你的客户和品牌。我在佛罗里达的客户告诉我:最近他和国内的代理商解除了合作关系,原因是在疫情期间,他的代理商提高了在中国市场的零售价格。他认为这样的行为短期来看是盈利,但是从长期上讲阻碍了他的产品进入千家万户的目标,更损害了他们公司的品牌形象。

外包非核心业务和职能

J现在是下决心对业务架构和管理流程进行重新梳理的时候了。臃肿的机构和冗繁的管理流程永远是弱化公司生存底线的最大威胁,由此而产生的企业内部的官僚主义和利己主义会异化企业文化。在我们对抗疫情的过程出现的数字化和远程协作方式,让我们真实的感受到外部(外包)协作方式不但可以落实以结果和绩效为导向的工作方针,同时也可以让公司内部那些人浮于事的环节得以梳理。脸书和亚马逊把核心研发业务模块化后,在公司内部引入外包机制,团队为了生存而产生的内部竞争,使得他们的创新在市场上具备强大的竞争力。