联合国秘书长古特雷斯号召全球协作应对2019冠状病毒产生的前所未有的人道危机和经济危机。中国、欧洲、和北美三大市场的先后沦陷以及过去三年来口水战引发的国家保护主义的恶果正在打击贸易、供应链、企业和工作。我们毫无疑问的将进入全球性的衰退，作为企业，我们必须认识到前路的危机和财务负担。在三月邮件中，我把2009年弈投创立伊始发行的电子杂志《创投广场》中关于危机时代企业如何生存和发展的文章重新整理，结合弈投过去十年对企业成长服务过程中积累的经验，和大家分享：活着，才有发言权，活下来，才能转危为机。

拜访客户投研发

这个时候的确不是考虑缩减研发支出的时候，而是聚焦主营产品上做深度技术研发的时候。过去在产品研发上不比竞争对手差，也不想花成本比竞争对手强，三分性能，七分营销的时代已经结束。谨慎的吸取外部的信息，花点时间亲自拜访客户，聆听他们在疫情前后在业务策略上的变化，对产品做出相应的调整。在过去的30年，以危机时代为契机成为行业领袖的公司不胜枚举，但是在这个时候，不是你要比竞争对手领先多少，而是通过持续的研发等着竞争对手现在或者危机结束以后下牌桌。  

融资、融资、融资

重要的事情说三遍。那年我投资的一家企业，因为手里不缺钱、因为估值、因为交易条款等因素，对持续的融资比较消极，苦口婆心威逼利诱的让他很不情愿的接受了外部投资。然后就是资本市场过冬，然后就是众所周知的银行抽贷，然后就是中美贸易战，这一系列的困难让它的竞争对手退出了游戏，而手握重金的它，成为疫情中的明星。对于企业的健康成长来讲，估值的高低是小利，充沛的现金流才是财富；对企业融资来讲，不缺钱的时候才融钱，缺钱的时候融不到钱。就这个光景，把自己优势的资产和对未来的预期，转化成能够完成股权融资的工具，利用到位的股权融资，尽可能的把银行的各种债权产品也纳入进来。现金放到账上，就是拿去做理财，损失的是一点小利息，换来的是从容布局的大格局。

重新评估供应链

当务之急是要对供应链进行系统的评估。你首先要眼见为实的确保供应链上的伙伴还活着，真实的活着；然后你要对供应链上的财务边际（Margin）进行重新核算，以确保产品的质量、生产的效率、以及市场定价不会伤害你的客户和品牌。我在佛罗里达的客户告诉我：最近他和国内的代理商解除了合作关系，原因是在疫情期间，他的代理商提高了在中国市场的零售价格。他认为这样的行为短期来看是盈利，但是从长期上讲阻碍了他的产品进入千家万户的目标，更损害了他们公司的品牌形象。

外包非核心业务和职能

J现在是下决心对业务架构和管理流程进行重新梳理的时候了。臃肿的机构和冗繁的管理流程永远是弱化公司生存底线的最大威胁，由此而产生的企业内部的官僚主义和利己主义会异化企业文化。在我们对抗疫情的过程出现的数字化和远程协作方式，让我们真实的感受到外部（外包）协作方式不但可以落实以结果和绩效为导向的工作方针，同时也可以让公司内部那些人浮于事的环节得以梳理。脸书和亚马逊把核心研发业务模块化后，在公司内部引入外包机制，团队为了生存而产生的内部竞争，使得他们的创新在市场上具备强大的竞争力。